Mit der wachsenden Bedeutung von Kommunikation in der gesamten Gesellschaft und aufgrund der insgesamt zunehmenden Komplexität sprachlicher Prozesse entwickeln sich kommunikative Fähigkeiten immer mehr zu Schlüssel-qualifikationen. Was für jeden Mitarbeiter in einer auch nur halbwegs anspruchsvollen Position gilt, hat umso mehr Bestand für Führungskräfte.
Eine Führungskraft nimmt eine Sonderstellung innerhalb eines Unternehmens ein, mit ihrer Funktion als Leiter einer Gruppe (gleich welcher Größe) sind zunächst ganz grundsätzlich die folgenden Aufgaben verknüpft:
Koordination, Organisation und Kontrolle aller Aktivitäten,
Festigung und Aufrechterhaltung des Zusammenhalts aller Mitarbeiter,
Koordination der Zusammenarbeit der eigenen Gruppe mit anderen Gruppen
Definition der Ziele bestimmter Aktivitäten.
Hierbei wird von jeder Führungskraft erwartet, dass sie in der Lage ist, sich den Gegebenheiten der Gesamtsituation anzupassen: Es gilt, alle Ziele im Auge zu behalten, den Bedürfnissen, Erwartungen und Interessen der Mitarbeiter gerecht zu werden und die übergeordneten Aspekte des Unternehmensmanagements jederzeit zu beachten.
Um diese Aufgaben erfolgreich und auch dauerhaft erfolgreich bewältigen zu können, sind unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich. Wie auch immer diese Fähigkeiten im Einzelfall geartet sind, keine der oben angeführten Aspekte kann ohne Gespräche gelöst werden. Das heißt, die Führungseffektivität hängt immer und in allererster Linie von der Kommunikationsfähigkeit ab. Würde man eine Skala unentbehrlicher Kompetenzen einer Führungskraft erstellen, stünde ganz sicher die Kommunikationsfähigkeit mit Abstand, und auch noch vor wichtigen Fachkompetenzen, an erster Stelle.
Keine Führungskraft kommt daran vorbei, tagtäglich meist sogar zahlreiche Gespräche (mit Kunden, Mitarbeitern, anderen Führungskräften, Zulieferern usw.) zu führen. Die Qualität und Effektivität dieser Gespräche ist mitentscheidend für alle anschließenden Geschäftsprozesse, jedoch auch für die Zufriedenheit der Mitarbeiter (was sich wiederum auf den unternehmerischen Erfolg auswirkt) und nicht zuletzt für die Stärkung der eigenen Position. – Denn zwischen der Ausstrahlungskraft, dem gesamten Auftreten einer Führungskraft und der Art und Weise der Gesprächsführung, also seiner Kommunikation, besteht ein ganz unmittelbarer Zusammenhang. Und eine Führungskraft wird erst als eine solche anerkannt, wenn auch ihre Ausstrahlung stimmt: Kommunikationsschwäche wird mit einer schwachen Persönlichkeit gleichgesetzt – Kommunikationsstärke mit einer starken Persönlichkeit. Mangelerscheinungen hinsichtlich der persönlichen Kompetenz bei der Gesprächsführung können sich nur negativ auswirken. Allein diesen Aspekt gilt es nicht zu unterschätzen.
Ganz unabhängig davon können es sich viele Unternehmen in Anbetracht der meist verschärften Wettbewerbssituation schlichtweg nicht mehr leisten, wenn aufgrund von Kommunikationsstörungen und Defiziten im Gespräch Potenziale ungenutzt bleiben oder verloren gehen. Und natürlich sind hier zuallererst die Führungskräfte gefragt. Gerade sie können sich eben nicht aus der Verantwortung stehlen. Zum Beispiel ist es in vielen Unternehmen noch immer gängige Praxis, dass einige Verantwortliche vor Konfrontationen geradezu fliehen oder Konflikte unter den Teppich kehren. Dies bekommt keinem Unternehmen gut und ist zudem ein Zeichen fehlender Souveränität der Führungskräfte, zeigen sie sich damit doch unfähig oder wenigstens nicht willens, sich der Situation zu stellen und Probleme zu lösen.
Ähnlich verhält es sich mit der Informationspolitik. Häufig wird es als quälende Pflicht angesehen, eben einer der wichtigsten Verpflichtungen nachzukommen und die Informationsversorgung sicherzustellen. Mittlerweile sollte unstrittig sein, dass eine zähe oder nachlässige Informationsversorgung der Mitarbeiter nicht nur die Motivation rapide sinken lässt, sondern obendrein noch einen effektiven Ablauf der Arbeit gefährdet. Es kommt eben doch darauf an, ob notwendige Informationen erst mühsam herbeigeschafft werden müssen oder ob sie wie selbstverständlich weitergegeben werden. – Wenn an dieser Stelle das große Schweigen herrscht, ist dies nicht weniger kontraproduktiv als – auch das kommt natürlich vor – ein ins Überflüssige abdriftende Geredes. In nicht wenigen Gesprächen geht es nur noch um Belanglosigkeiten, Nebensächliches und um ein Abspulen irgendwelcher Fragen, wobei das Wesentliche auf der Strecke bleibt.
Die Aufgabe der Führungskraft ist es, hier mit gutem Beispiel voran zu gehen und lenkend, im Sinne des Unternehmens, eine Optimierung der Gesprächssituationen herbeizuführen. Es geht darum, die Instrumente der Gesprächsrhetorik intelligent und durchaus auch einfühlsam einzusetzen. Im Unternehmen sollte Kooperation aller Zugehörigen immer an vorderster Stelle stehen; es ergibt wenig Sinn, wenn jeder im engen Rahmen für sich selbst agiert – eigentlich sollten alle an einem Strang ziehen, und zwar in die selbe Richtung. Mit effektiven Gesprächen kann hier nicht nur in die richtige Richtung gelenkt werden, sie können – etwa durch die Verminderung von Störungen, Missverständnissen und Fehlinterpretationen – auch eine ungekannte Dynamik freisetzen.
Es ist eine Frage der Loyalität zur Unternehmensgemeinschaft, dass jede Führungskraft die Potenziale der Mitarbeiter als wichtige Ressourcen nutzen und nicht etwa blockieren sollte. Mit Gesprächen können, neben der Kommunikation von Sachinhalten, auch Beziehungen aufgebaut und gepflegt werden. Dafür ist es allerdings auch notwendig, dass vor allem bei den Führungskräften eine Selbstreflexion einsetzt. Wer noch immer partout der Meinung ist, aufgrund seiner hervorgehobenen Stellung, aus Prinzip auf starren Positionen beharren zu können, flieht damit einer Realität, die nämlich auch die Möglichkeit bereitstellt, dass Gespräche keine Wortgefechte sind. Gelungene Gespräche kennen daher auch keine Verlierer, hier geht es um die gemeinsame Sache, also um einen Zugewinn für alle Seiten.
Souveränität für Führungskräfte
Menschen zu führen, anzuleiten, sie zur Entfaltung ihrer Potenziale hinsichtlich einer gemeinsamen Aufgabe zu bewegen und die entstehenden Kräfte auch noch effektiv zu bündeln, ist schwierig. Wenn es dann noch gilt, nachhaltig erfolgreich zu führen, was voraussetzt, dass auch die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter ernst genommen und berücksichtigt werden, liegt es auf der Hand, dass die wichtigsten Voraussetzungen in der Persönlichkeit der Führungskraft liegen. Eine Führungskraft kann sich zwar allein auf ihre Position berufen und hieraus ihre Autorität beziehen, allerdings werden sich die Menschen dann der Position unterordnen, sich jedoch nicht gemeinsam mit einer herausragenden Persönlichkeit einer Sache widmen. Eine beständige und dynamische Kooperation kann auf diese Weise weder entstehen noch bestehen, wenn die Grundlage aus dünnem Eis und aus nicht mehr als einer Mischung aus Gehorsam und Unterordnung gebaut ist. Eine solche, doch sehr eindimensionale Form der „Zusammenarbeit“ ist immer brüchig und permanent von Widerständen unterschiedlichster Ausprägung bedroht.
Der machtgestützten, auf der Autorität kraft eines Amtes basierenden Führung steht eine Führung durch Persönlichkeit gegenüber. Wo Potenziale, Kreativität, Motivation und Freude an der Arbeit ansonsten oft schon im Keim erstickt werden, bewirkt die Führung durch eine starke Persönlichkeit genau das Gegenteil: Die Menschen sind motiviert und bereit, große Leistungen zu bringen, und wollen sich viel eher konstruktiv am gemeinsamen Prozess beteiligen. Das Arbeitsklima wird entscheidend verbessert, das gesamte Leistungsvermögen gesteigert und folglich der Erfolg eines Unternehmens vergrößert, wenn an der Spitze Persönlichkeiten mit einer besonderen Ausstrahlungskraft stehen.
Es sind souveräne Persönlichkeiten, die über ein besonderes Charisma verfügen. Individuelle Souveränität findet sich dabei, wie zuweilen vielleicht missverständlich gemeint wird, immer fernab jeder Überheblichkeit. Es gilt nicht, abgehoben über den Dingen zu stehen, sondern mittendrin und im Zentrum der Realität. Das souveräne Individuum ist in der Lage, sein Denken und Handeln eigenverantwortlich und selbstbestimmt zu gestalten. Es hat es nicht nötig, sich mit fremden Federn (oder eben der Macht einer Position) zu schmücken und agiert aus einer inneren Sicherheit heraus. Die souveräne Führungskraft ist sich ihrer Verantwortung bewusst, sie verfügt dabei über ein gesundes Selbstwertgefühl und ausreichend Selbstvertrauen, um auch schwierige Phasen und Herausforderungen zu bewältigen. Ihr positives Selbstwertgefühl ermöglicht es ihr, Mitmenschen und Situationen aufgeschlossen gegenüber zu treten, statt sich von ihnen abzugrenzen. Natürliche Souveränität kommt aus der Tiefe der eigenen Persönlichkeit und ist niemals positionsgebunden.
Und eben einer solchen Führungspersönlichkeit folgen die Menschen nicht aus alleinigem Pflichtgefühl, sondern weil ihre Führungskraft authentisch ist, weil sie ihr glauben und vertrauen. Ein souveräner Führungsstil basiert also auf einer starken, möglichst sogar charismatischen Persönlichkeit und offenbart sich vornehmlich im Kommunikationsverhalten, im Dialog mit den Mitarbeitern. Im Gespräch zeigt sich meist sehr schnell, inwieweit es sich bei einer Führungskraft tatsächlich um eine gefestigte und souveräne Persönlichkeit handelt. Tatsächlich erfordert es eine gewisse Charakterstärke, sich auf einen Gesprächspartner einzustellen und dabei die grundsätzliche Unterschiedlichkeit der kommunizierenden Menschen überhaupt wahrzunehmen und auch anzuerkennen und dann zum Ausgangspunkt eines konstruktiven Gesprächs zu machen. Nirgendwo sonst treffen verschiedene Persönlichkeiten so unmittelbar aufeinander wie im Gespräch. Und jedes Gespräch endet nicht allein mit einer Informationsübertragung oder -weitergabe, sondern immer auch mit einem bestimmten Gefühl. Eben dieses Gefühl ist es, das einen Mitarbeiter empfinden lässt, ob er die Führungskraft als souveräne Persönlichkeit – und also als tatsächlich legitimierte Führungspersönlichkeit – annimmt oder nicht.
Gesprächskultur oder Gesprächsunkultur bei Führungskräften
Längst nicht in allen Fällen sind die Führungskräfte eines Unternehmens dazu in der Lage, explizit darzulegen, wie es um die Gesprächskultur im eigenen Unternehmen bestellt ist. Der Grund dafür ist manchmal so erschreckend wie einfach: Sie haben sich noch gar keine Gedanken darüber gemacht, wie es um die interne Unternehmenskommunikation bestellt ist. – Ist es doch ein Thema, kommt es nicht selten zu Fehleinschätzungen, die oftmals einer beschönigten Variante der Realität entsprechen. Denn welche Gesprächskultur im Unternehmen herrscht, wird von mehreren Instanzen, nämlich sowohl von den Führungskräften als auch von den Mitarbeitern (um noch gar nicht von den Kunden zu sprechen), beurteilt – und von diesen Instanzen sind die Führungskräfte zahlenmäßig immer die Minderheit. Um hier zu einem der Realität entsprechenden Ergebnis zu kommen, erfordert es also eine genaue Wahrnehmung, die der Objektivität verpflichtet ist.
Ob die im Unternehmen praktizierte Kommunikation in der Lage ist, eine Gesprächskultur zu tragen, oder ob hier eher von einer Unkultur gesprochen werden sollte, lässt sich an den elementaren Bausteinen Authentizität, Vertrauen und Wertschätzung festmachen. – Nur eine authentische Kommunikation ist glaubwürdig und dazu geeignet, Vertrauen zu wecken. Und Gesprächspartnern, denen es an gegenseitiger Wertschätzung mangelt, wird jede Kooperation schwer fallen.
Leider verleitet eine eingehendere Beschäftigung mit den Themen Kommunikation und Gesprächsrhetorik viele Führungskräfte dazu, ihre Rhetorik im Sinne einer Kampfrhetorik quasi als Waffe einzusetzen, nicht aber als Instrument eines konstruktiven Managements. Deshalb ist der Begriff Rhetorik mittlerweile auch schon fast negativ besetzt: Zu häufig findet er sich nur noch im Kontext bestimmter Techniken und Strategien, die auf Manipulation abzielen, einen Gesprächspartner „abwehren“ oder „mundtot“ machen wollen. In Aussicht steht dann ein demonstrativer Beweis der Durchsetzungskraft und Führungsstärke. – Dies wird eine souveräne Führungskraft einerseits nicht nötig haben, trifft andererseits auch nicht die Tatsachen und widerspricht zudem allen Regeln der Gesprächsrhetorik. Mithilfe entsprechender Techniken lassen sich allenfalls sehr kurzfristige Triumphe feiern, auf Dauer greifen sie zu kurz und beschwören Konflikte und destruktive Prozesse geradezu herauf.
Eine kultivierte Gesprächsrhetorik basiert zuerst auf der Authentizität der Gesprächspartner. Diese geht zwangsläufig verloren, sobald an irgendeiner Stelle eine Rolle gespielt oder eine fadenscheinige Maske aufgesetzt wird. Die Authentizität geht dann vor allem deshalb verloren, weil ein Gesprächspartner fast gar nicht so naiv sein kann, nicht zu spüren, dass er es mit einem aufgesetzten Verhalten zu tun hat. Dadurch wird nicht nur das Ansehen einer Person geschmälert, die Folge ist immer ein Verlust der Glaubwürdigkeit. Dies gilt übrigens nicht nur für den Einsatz einer wie auch immer gearteten Kampfrhetorik, sondern nicht weniger auch für die „soften“ Manipulationen durch Schmeicheleien, unaufrichtiges Loben usw. Eine starke Führungskraft ist in sich kongruent und wird dementsprechend kommunizieren. Eine Führungskraft, die meint, was sie sagt und dazu steht, wirkt echt, während jede Kaschierung für den Gesprächspartner immer eine gekünstelte Komponente beinhaltet.
Die Folge ist ein Vertrauensverlust, alle Gesprächsinhalte, fast jedes Wort und sogar der Gesprächspartner als Persönlichkeit selbst, werden angezweifelt, wodurch letztendlich eine vergiftete Atmosphäre entsteht. Ein widersprüchliches Gespräch, das eine Diskrepanz zwischen Schein und Sein vermittelt, führt unweigerlich zum Vertrauensverlust. Und ein einmal verspieltes Vertrauen lässt sich bekanntlich so schnell nicht wieder zurückgewinnen. Seien Sie sich sicher, Ihre Mitarbeiter spüren (wie alle anderen Gesprächspartner auch), wo ein Schauspiel beginnt und an welcher Stelle Authentizität aufhört.
Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern etwas vormacht, zeigt zugleich – und das sollte nicht vergessen werden –, dass auch sie ihren Mitarbeitern nicht vertraut. Dies beinhaltet dann immer auch einen Mangel an Wertschätzung des Mitarbeiters. Denn, wem wir selbst nicht vertrauen, der wird uns nicht nur kein Vertrauen schenken – er könnte es dahingehend empfinden, dass er es nicht wert ist, dass ihm Vertrauen entgegengebracht wird. Mit einem authentischen Gespräch können sachliche Aspekte auf der einen Seite geklärt werden, zugleich können wir auf paralleler Ebene unsere Wertschätzung des Gegenübers verdeutlichen. Und eben damit wird eine solide Basis für eine kooperative, konfliktfreie Zusammenarbeit ohne Reibungsverluste geschaffen.
Gesprächskultur bedeutet, eine offene Begegnung auf gleicher Augenhöhe mit dem Ziel, wirklich vorwärts zu kommen und etwas zu bewirken. Hier stehen sich Partner gegenüber, die ein gemeinsames Ziel haben und einen entsprechenden Umgangston pflegen und sich gerade deshalb auf das Wesentliche konzentrieren können. – Alles andere weckt störende Emotionen, weshalb eine gute Führungskraft im Gespräch durchaus auch Einfühlungsvermögen zeigen kann, um situationsgerecht und personenspezifisch den jeweils richtigen Umgangston zu treffen.
© Stéphane Etrillard www.etrillard.com
Weitere Informationen über Stéphane Etrillard finden Sie auf seiner Homepage
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Weitere Informationen zum Thema "Gesprächsführung" finden Sie in seinem Buch
Gesprächsrhetorik: souverän agieren - überzeugend argumentieren
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